在高峰期管理仓储需求主要是消费产品的一个问题，因为其他垂直产品在旺季期间没有这样的销量峰值; 例如，婴儿用品和医疗器械的需求在全年趋于相对平稳，而对礼品的需求在年底前强劲增长。仓库可以使用多种技术来维持服务水平协议（SLA） - 订单在需求高峰期间的“保证”周转时间。这些技术包括：

在618，双十一等商家大促期间，要求员工避免休假，除了销售和财务等部门。额外使用临时工，但更多地依靠先前受过训练的员工的额外轮班。根据需要在额外的白班和夜班中安排工作。在旺季前开始，以便在它到来时做好准备。在关键时刻之前解决培训或出勤方面的任何问题。交叉列车监督员和其他员工负责不同的任务，设施和班次。尽可能增加灵活性和可扩展性，但始终以尽可能低的成本。

2.激励员工。

当规模较小时，依靠核心团队。如果需要，使用加班来帮助解决体积峰值的挑战，体积峰值通常是常规的5到10倍，并需要额外的手牌。每小时员工都被加班费的前景所激怒，但成本曲线比生产率曲线更加陡峭。后者陡然下降，如果不是更多的话。良好的服务与快乐，充分休息的工人高度相关，反之亦然。为所有员工提供职业发展道路，无论他们从哪个层面开始，并提供福利并按照这条道路为绩效付费。

3. 设定期望。

计划具有显着历史数量激增的客户，并对在高峰期维持SLA的能力持现实态度。这可能意味着在星期五之后立即进行额外的一天班，周末工作，无论需要什么。周日下午的工作转移到周末额外在线购物日的每周峰值和累积量。准备好攻击更大的季节性体积峰值，甚至是较小的峰值 - 就像训练真正的大量峰值一样。

4.留意运营商问题。

最终，所有供应链系统都是物理的，并受到物理限制。认为包裹运营商可以在一年中的22天内无限增加其人力和硬资产的想法是不现实的; 额外的司机、设备和分拣能力将有一个上限。在那些绝对的高峰时期，最严重的是地面服务延误。如果员工过度工作，并且准备的数量比他们所得到的更多，他们也会受到伤害。所有的运营商都更倾向于避免员工过多和设备过剩，因为这会对利润产生负面影响。

5.技术提高了产量。

毫无疑问，向更复杂的IT解决方案迈进可以大大提高生产力。但如果没有纪律严明的专家实施，这是不可能的。许多软件实现失败。硬件是善变的。做好准备并熟练掌握故障排除不必要的东西。

管理高度复杂问题的机会需要专家部署人员，地点和事物，以应对充满挑战和艰难的时期。它不适合所有人，但对于那些愿意接受挑战并对挑战感到兴奋的人来说，没有比这更好的了。改进周期的每次迭代都会有所不同，具体取决于组织的独特需求以及将其扩展到业务的其他领域的速度。当有一个明确的任务声明用于高峰需求改进计划和一个有针对性的计划推出时，这个过程运行得更顺利。